Shopfloor-Management: Missverständnissen mit nur 15 Minuten Klartext vorbeugen

Von Kerstin Meier

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Warum als kleines Team regelmäßig und zum fixen Termin miteinander reden, wenn man sich eh regelmäßig sieht? Als Tina Schellhammer und Stefania de Simone Ferraro die Chance bekamen, Shopfloor-Management im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie in ihrem Betrieb Hairflair in Rielasingen-Worbingen (Bodenseeregion) einzuführen, stimmten die Chefinnen begeistert zu: „Wir kannten den Begriff und die Vorteile dieser Kommunikationsform von unseren in der Industrie tätigen Partnern“, erklärt Tina Schellhammer.

Was als Instrument des Lean Managements schon lange erfolgreich etwa bei der Schichtübergabe eingesetzt wird, soll nach Meinung von Studienautor Maximilian Wolf, Professor an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen, auch im Handwerk funktionieren. Schließlich geht es im Kern darum, dass Chefs und Mitarbeiter regelmäßig und strukturiert am Ort der Wertschöpfung, also im Salon, in der Werkstatt, im Büro oder auf der Baustelle miteinander kommunizieren. „Aber nicht“, wie Wolf betont, „in Form der üblichen Diskussions- oder Jammerrunden, bei denen jeder seinen Frust ablässt, sondern es geht darum, nach einem vorgegebenen Schema zu informieren und Probleme zu lösen.“

Kommunikation über das Shopfloor-Board

Kernstück der Kommunikationsform ist das Shopfloor-Board, das Themen und Struktur für die maximal 15 Minuten dauernden Shopfloor-Runden vorgibt und gleichzeitig als Infotafel für die Mitarbeiter dient, die nicht an der Besprechung teilnehmen können. Dabei geht es laut Wolf nicht darum, dass der Chef wichtige Informationen „einfach ablädt“, sondern die Mitarbeiter können und sollen sich einbringen und im Team mit dem Chef oder der Führungskraft Lösungen für die aktuell anstehenden Fragen erarbeiten. Ziel ist es vor allem, die Führungskräfte zu entlasten und die oft sehr komplexen Prozesse im Handwerk reibungsloser zu gestalten.

Soweit die Theorie, doch kann eine derart zielgerichtete Kommunikation auch in den familiären Strukturen von Handwerksbetrieben funktionieren? „Als wir dem Team erzählt haben, was wir vorhaben, haben sie uns ein wenig belächelt“, erinnert sich Tina Schellhammer an die erste Begegnung ihrer sechs Mitarbeiter mit dem unbekannten Thema. Doch schon nach dem ersten Workshop, bei dem Experte Maximilian Wolf die Shopfloor-Methode den Mitarbeitern vorstellte, nahm die Skepsis ab. „Der Tag“, erinnert sich Stefania de Simone Ferraro, „war richtig nett und hat uns allen wirklich viel gebracht, weil die Mitarbeiter auch ihre Wünsche und Vorschläge einbringen konnten“. Zwar habe es danach noch einige Zeit gedauert, bis die Mitarbeiter erkannt haben, dass die Shopfloor-Runden auch sie entlasten, doch nach einigen Wochen habe sich alles gut eingespielt.

Es gibt keine Ausreden mehr

Jeden Dienstag um 7.45 Uhr trifft sich das Team zu Beginn der Arbeitswoche am Shopfloor-Board und spricht durch, welche Termine die Woche anstehen, was es Neues an Produkten, Schulungen, Werbemaßnahmen, Ideen oder auch Corona-Maßnahmen gibt und wer sich an welchen Tagen um anfallende Routinejobs kümmert. Auch die Zahlen werden nach Auskunft der Chefinnen offen kommuniziert: „Wenn wir etwa feststellen, dass wir bei den zusätzlichen Dienstleistungen bislang weniger umgesetzt haben als üblich, animieren wir die Mitarbeiter dazu, noch etwas aktiver Leistungen wie etwa eine Augenbrauenkorrektur zu verkaufen.“ Wer das schafft, bekommt eine Belohnung, worüber natürlich auch in einer späteren Shopfloor-Runde informiert wird.

Wichtigster Vorteil der durchgetakteten Runden, die bei Hairflair zwischen zehn und 15 Minuten dauern, ist die Entlastung der Chefinnen. „Die Mitarbeiter sind informiert, die Aufgaben verteilt und es gibt keine Ausreden mehr“, fasst Tina Schellhammer zusammen. Denn im Gegensatz zum früher üblichen Dialog „zwischen Tür und Angel“ sind die Absprachen durch die Schriftform nicht nur verbindlicher, sondern lassen sich bei Erinnerungslücken oder Abwesenheit auch nachlesen. Ein Vorteil insbesondere für die drei Teilzeitkräfte, die oft nicht bei den Meetings dabei sein können.

Größere Themen separat klären

Inzwischen haben sich die Runden so gut eingespielt, dass auch die Mitarbeiter abwechselnd die Moderation übernehmen, was ihre Rolle im Betrieb aufwertet. Stellt sich heraus, dass einzelne Themen intensiver besprochen werden müssen, als es der 15-Minuten-Rahmen zulässt, gibt es einen extra Brennpunkt mit ausreichend Zeit zur Diskussion. Das kommt, wie Tina Schellhammer betont, etwa zweimal pro Jahr vor, dazu laden die Chefinnen gerne ihr Team in netter Umgebung zu einem schönen Essen ein. Ein bewusster Kon­trast zu den nüchternen, auf den effizienten Austausch angelegten Shopfloor-Runden, bei denen keinerlei Ablenkung durch Getränke oder Essen erlaubt ist.
Studienautor Maximilian Wolf weiß, dass diese Vorgabe in der Praxis häufig auf Unverständnis stößt, hält aber das strikte Einhalten des sachlichen Problemlösecharakters für einen zentralen Erfolgsfaktor. Schließlich lenken die üblichen Diskussionen über unmögliche Kunden oder schlampige Lieferanten nicht nur vom eigentlichen Problem ab, sondern kosten auch wertvolle Arbeitszeit.

Checkliste: So klappt Shopfloor-Management

In 15 Minuten alle wichtigen Themen abzuarbeiten und auch noch Raum für kreativen Input zu lassen fällt anfangs oft schwer. Doch je mehr Routine Chef und Mitarbeiter mit den Shopfloor-Runden haben, desto effizienter werden Kurz-Meetings.

• Wille des Chefs zur Umsetzung: Nur wenn die Mitarbeiter spüren und erleben, dass ihr Chef hundertprozentig hinter den Shopfloor-Runden steht, sind sie bereit, sich wirklich auf Neues einzulassen. Deshalb ist es sinnvoll, dass Sie als Inhaber vor allem zu Beginn regelmäßig an den Runden teilnehmen und diese steuern. Läuft der Prozess, können Sie sich auch ab und an freinehmen und das Moderieren an einen Mitarbeiter delegieren.
• Ausreichende Ressourcen: Wer wirklich seine Kommunikation effizienter und für alle verbindlicher gestalten möchte, muss den mit der Einführung betrauten Mitarbeitern des Projektteams auch die Zeit für die notwendigen Workshops und das Erarbeiten des Shopfloor-Boards geben. Arbeiten die Mitarbeiter dezentral etwa auf Baustellen, ist es sinnvoll, auch einen digitalen Weg zur Übermittlung der Inhalte festzulegen und die Kosten für Board und Übertragung einzuplanen.
• Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter: Shopfloor-Meetings sind keine Diskussions- und Jammerrunden bei einer guten Brotzeit, sondern 15 Minuten strukturierte Kommunikation, bei der Information, Aufgabenteilung und sachliche Problemlösung im Vordergrund stehen. Erklären Sie dem Team – eventuell auch mit Unterstützung eines Beraters – den Unterschied und unterbinden Sie ausufernde Diskussionen, die von den eigentlichen Problemen ablenken. Das erfordert anfangs viel Geduld und Fingerspitzengefühl, spielt sich aber mit der Zeit ein.
• Bereitschaft zur Transparenz: Wer möchte, dass sein Team engagiert arbeitet und etwaige Probleme selbstständig löst, muss auch aufzeigen, wie sich das veränderte Verhalten auf das Betriebsergebnis und/oder wichtige Kennzahlen wie Reklamationsquote oder Kundenzufriedenheit auswirkt. Ziel der Datentransparenz ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der allen Mitarbeiter dabei hilft, Ärgernisse im Alltag zu beseitigen.
• Vorteile erleben lassen: Lassen Sie das Team spüren, dass eine verbindliche und regelmäßige Kommunikation kein Selbstzweck ist, sondern auch handfeste Vorteile für die Mitarbeiter bringt. Etwa durch eine vorausschauendere und verbindlichere Planung der Arbeitsschichten und Einsatzorte, weniger Stress durch unvorhergesehene Terminänderungen oder auch durch direkte Belohnungen, wenn Kennzahlenziele übertroffen werden.

Dem Flurfunk keine Chance geben

Der Experte empfiehlt deshalb, die für Motivation und Stimmung der Mitarbeiter durchaus notwendigen und wichtigen Gespräche auf die Kaffeepause oder den Feierabend zu verschieben. Das erfordere zwar von den Chefs einiges an Geduld und Durchsetzungskraft, beides ist laut Wolf jedoch erforderlich, um das Shop­floor-Management im Betrieb zu etablieren: „Durchhalten ist der kritischste Punkt, denn es ist schwer, die alten Formate wie Flurfunk oder Kaffeeklatsch aus der Arbeitszeit herauszuhalten.“ Dass es den am Projekt beteiligten Handwerksbetrieben dennoch gelungen ist, die effizienten Besprechungsrunden in der Praxis umzusetzen, liegt nach Wolfs Einschätzung nicht nur am starken Willen der Chefs, sondern auch an der kompetenten Unterstützung durch die Beraterinnen der beteiligten Handwerkskammern in Konstanz, Ulm und Stuttgart.

Besonders begeistert hat den Wissenschaftler im Projekt auch die pragmatische Herangehensweise der beteiligten Unternehmer, die das analoge Shopfloor-Board durch Abfotografieren und Versand über die Messenger-Gruppe digitalisiert haben, um die nicht anwesenden Mitarbeiter zu informieren. „Der Vorteil von Shopfloor-Management ist es, dass sich jeder Betrieb eine individuelle, für seine Bedürfnisse passende Lösung erarbeiten kann“, lobt Maximilian Wolf die Flexibilität der Shopfloor-Runden.

Bei Hairflair in Rielasingen haben die beiden Chefinnen gute zwei Jahre nach der Einführung das große Potenzial der Kommunikationsmethode inzwischen vollends erkannt. Mussten gerade die Teilzeitkräfte früher ab und an über die Köpfe der Kunden kommunizieren, um auf dem neuesten Stand zu sein, können sich die zu unterschiedlichen Zeiten eintreffenden Teilzeit-Mitarbeiter am Board über alles Wichtige informieren. So bleiben die Kunden ungestört und können ihren Friseurbesuch genießen, was natürlich auch für einen professionellen Gesamtauftritt sorgt. Kein Wunder, dass das Shopfloor-Board für die beiden Friseurinnen inzwischen weitaus mehr ist als eine Informationstafel, wie Tina Schellhammer betont: „Es ist ein kompletter Leit­faden für unseren Salon.“

Fahrplan: Sechs Wochen bis zur Umsetzung

Am Beispiel eines Malerbetriebs mit zwei Baustellen sowie geplanten Shopfloor-Runden für Büro (dreimal wöchentlich) und Baustelle (täglich) zeigt sich im Pilotprojekt der Studie „Shopfloor-Management im Handwerk“, dass es rund sechs Wochen braucht, bis das neue Instrument in der Praxis läuft. Die wichtigsten Schritte zur Umsetzung.

1. Voraussetzungen prüfen: Ohne eine moderne Führungskultur, die auf Transparenz und Information setzt, kann Shopfloor-Management nicht funktionieren. Genauso wichtig sind darüber hinaus die absolute Motivation des Chefs und der Führungskräfte zum Aufbau sowie die Bereitschaft zur Bereitstellung der notwendigen Ressourcen. Dazu gehört ein Projektteam, das die Einführung mit Zeitplan verantwortet, und eine Baustelle oder Abteilung für den Pilotbetrieb festlegt.

2. Team einbeziehen: Steht das Gerüst, gilt es, die Mitarbeiter von den Vorteilen der Shopfloor-Runden zu überzeugen und den groben Zeitplan zur Einführung zu kommunizieren. Um die Vorteile möglichst anschaulich zu gestalten, ist es sinnvoll, diese am Beispiel funktionierender Shopfloor-Modelle im Handwerk zu erklären.

3. Ist-Situation analysieren: Da in jedem Betrieb bereits Kommunika­tionsrunden vorhanden sind, ist es sinnvoll zu prüfen, welche Elemente des Shopfloor-Management es bereits gibt und wie sie sich in das neue System integrieren lassen. Entscheidend für eine spätere, möglichst reibungsfreie Umsetzung ist zudem, mögliche Hindernisse jetzt schon zu identifizieren und zu beseitigen.

4. Elemente zur Einführung festlegen: In einem Workshop klärt das Projektteam neben den wichtigsten Regeln für das passende Führungsverständnis auch, welche Themen für den Probelauf im Pilotbetrieb auf das Shopfloor-Board gehören. Dazu wird festgelegt, wann das erste Probe-Shopfloor-Meeting starten soll.

5. Team informieren: Nach der Diskussion der Ergebnisse des Projektteams mit Firmenleitung und Führungskräften werden die vom Probebetrieb betroffenen Mitarbeiter in einer Kick-off-Veranstaltung über Inhalte und den genauen Zeitplan der neuen Kommunikationsform informiert. Um Vorbehalte abzubauen, ist wichtig, Fragen und Einwände der Mitarbeiter offen zu diskutieren.

6. Probebetrieb und Feedback: Auch wenn es anfangs noch hakt und die 15-Minuten-Vorgabe (noch) nicht immer eingehalten werden kann: Führungskräfte, Projektteam und Mitarbeiter sollten offen darüber sprechen, wie sich die Runden so optimieren lassen, dass möglichst alle davon gleichermaßen profitieren. Erst dann sollte auch die nächste Baustelle oder Abteilung den Probebetrieb starten.